Cum păstrezi echipa unită în sezon
Vorbeam în numărul trecut despre cât de mult contează să găsim managerul potrivit chiar înainte de deschiderea sezonului. Ulterior, când acest manager are în față o echipă cu istorii diferite, cu așteptări amestecate și niveluri de energie care nu se aseamănă, este ziua în care dă primul test și poate cel mai important. De ce?
Prima impresie nu se uită niciodată, doar se întărește sau se repară, dar asta e mai greu. Poziționarea managerului, cuvintele pe care le adresează, cerințele și așteptările pe care le menționează trebuie să fie alese cu grijă și, mai ales, transmise cu empatie și autenticitate. Oamenii nu pot fi păcăliți când vine vorba de ce simt, ce aud sau cum li se vorbește.
Ospitalitatea în România funcționează, în cea mai mare parte, pe un model mixt sau hibrid: un nucleu de oameni permanenți și un val de angajați sezonieri care vin vara, se angajează două-trei luni și pleacă de unde au venit. Uneori revin anul următor, alteori nu. Nu este un model greșit, este deja o cultură înrădăcinată, la care singura soluție pentru a funcționa este ca fiecare organizație să aibă la bază un sistem gândit în prealabil, ușor de gestionat de către manageri.
Un manager trebuie să intre în sezon cu un plan. El știe de câți oameni are nevoie, pozițiile-cheie și profilul celor care îi sunt vitali. Nivelul de experiență este un factor important, însă nu eliminatoriu, decât pentru acele poziții-cheie de care vorbeam.
El știe ce poate oferi și comunică asta clar, înainte ca angajatul să semneze contractul. Nu trebuie să aibă diferențe de abordare între tipurile de angajați. Cel sezonier primește aceeași atenție ca unul permanent, mai ales în vârf de sezon, când e nevoie ca toată lumea să funcționeze la capacitate maximă. De multe ori, acesta primește o atenție suplimentară, cel puțin la început, pentru că este mult mai imprevizibil decât angajatul pe care îl cunoaște de multă vreme și care are alte motive la bază pentru a sta angajat în acel loc.
Cum construim loialitatea oamenilor în 90 de zile?
A existat mereu un trend: acela de a trata angajatul sezonier ca pe o resursă temporară, în care investim minim pentru integrarea lui, „că și așa va pleca”. Această abordare este una dintre cele mai costisitoare erori de management pe care un business din ospitalitate o poate face.
O persoană care nu este integrată bine va livra mereu un serviciu slab. Clientul nu știe și nu îl interesează că ospătarii lui sunt la primul sezon sau că acolo există un manager care nu vrea să își bată capul cu ei. Acesta plătește pentru experiența respectivă și are niște așteptări clare. Ba mai mult, de fiecare dată îl va scoate direct responsabil pe manager. El este de vină dacă ceva nu merge bine, așa cum este normal să își aleagă oameni buni. Eforturile sunt prea puțin sesizate la importanța lor reală.
Pe de altă parte, un sezonier bine integrat, tratat cu respect și înțelegere, care se simte bine alături de oamenii cu care lucrează, va reveni și vara următoare. Este important pentru că păstrarea unui angajat ne costă mai puțin decât altă recrutare în fiecare an. Este un risc, dar, ca orice aspect care contează, trebuie să vedem și pe termen lung, nu doar imediat.
Ce presupune o integrare bună:
•un onboarding structurat, cu informații clare despre standarde și echipă;
•un coleg mai vechi care să îi ghideze pe cei noi în primele săptămâni;
•o evaluare la două-trei săptămâni care să le arate unde se află și ce ar putea îmbunătăți;
•o comunicare deschisă despre ce se întâmplă la finalul sezonului, dacă el își va mai găsi locul și la anul sau e cazul să se reorienteze.
Modul în care lucrează împreună angajații permanenți și cei sezonieri îi revine managerului și este, de cele mai multe ori, provocarea lui cea mai mare. Cele două grupuri au dinamici complet diferite și, fără o gestionare atentă, pot apărea tensiuni care afectează întreaga echipă.
În câteva cuvinte, el este antrenorul care pune laolaltă jucători cu potențial și jucători potriviți deja și își construiește o echipă cu care face performanță. Ca în orice sport.
Cei care nu sunt sezonieri cunosc locul, procedurile, clienții fideli. Uneori, tocmai această familiaritate poate deveni o problemă când trebuie să îi integreze, să îi îndrume și uneori să îi acopere pe cei noi. Fără recunoaștere clară din partea managementului, aceștia ajung să simtă că muncesc prea mult față de colegii care știu mai puțin și câștigă la fel, plus că sunt mult mai solicitați decât ei, pentru că ei sunt „de-ai casei” și știu tot.
Sezonierii, la rândul lor, pot simți că sunt priviți ca intruși, că nu sunt luați în serios sau că informațiile importante circulă doar în grupul celor vechi, la care ei nu au aproape deloc acces. Acest sentiment de excludere îi demotivează rapid, îi aduce să își facă propriul lor grup și astfel ajung să fie divizați.
Managerul trebuie să știe despre fiecare ce îl motivează și ce nu, ce îl face să își dorească mai mult și de ce nu se poate aduna. Știu că acest lucru poate părea prea mult, dar nu putem privi doar rațional, pentru că oamenii vin la job cu mult emoțional și după acesta se ghidează, oricât de mult ne-ar displăcea acest lucru. O diagnoză a echipei trebuie făcută periodic cu ajutorul unor specialiști neutri.
Câteva principii-ghid
•Standardele trebuie să fie aceleași pentru toți. Calitatea serviciilor, punctualitatea și atitudinea față de clienți nu se negociază niciodată în funcție de statutul angajatului.
•Recunoașterea valorii fiecăruia să se facă vizibil și echitabil. Angajatul permanent care a format sezonieri noi merită să fie recunoscut pentru asta. Să aibă un statut de mentor și să fie recompensat corespunzător. La fel și cel sezonier care s-a descurcat excelent în prima săptămână dificilă.
•Comunicarea este transparentă și pe același ton cu toată lumea. Briefingurile de tură și feedback-ul informal trebuie să ajungă la toți membrii echipei, nu doar la cei vechi. Dar, mai ales, atitudinea trebuie să fie una deschisă și orientată către suport și coordonare, nu către asprime și niciodată umilitoare.
Există în aproape orice echipă un profil de angajat care, la prima vedere, este un atu mare pentru companie și el știe mereu asta: are experiență, cunoaște locul pe dinafară, a văzut sezoane bune și grele. Și tocmai din această cauză a ajuns să creadă că nu mai are nimic de învățat și că toată lumea ar trebui să îi recunoască valoarea sau statutul informal, de cele mai multe ori. Autosuficiența aduce cu ea o atitudine care este mai mereu toxică pentru echipă. Vedem rezistența la schimbare, descurajarea celor noi cu remarci de tipul „așa am făcut întotdeauna” sau „tu nu știi cum e aici”, refuzul oricărei forme de feedback. Niciun om nou nu va performa într-o echipă în care cei vechi transmit în permanență că efortul nu are rost.
Blazarea, la rândul ei, nu apare peste noapte. Este rezultatul unor ani în care munca a devenit rutină, în care nimeni nu a mai adus provocări și în care standardele s-au relaxat imperceptibil, câte puțin, până când mediocritatea a devenit norma acceptată. Angajatul blazat nu este un angajat rău sau slab, el este, de cele mai multe ori, un angajat bun care a pierdut contactul cu motivația sa inițială și care știe că, orice ar fi, lucrurile nu se vor schimba în mai bine.
Cum abordează un manager aceste situații?
•Prima greșeală de evitat este ignorarea. Un angajat blazat sau autosuficient care nu este abordat devine, în timp, un model negativ pentru restul echipei și acest lucru trebuie abordat direct și transparent. Ceilalți văd și orice abordare are un preț, pe care, de multe ori, oamenii nu îl înțeleg, de aceea trebuie argumentată fiecare decizie sau comportament tolerat.
•Responsabilizarea prin rolul pe care trebuie să îl aibă fiecare este un instrument eficient. Un angajat cu experiență căruia i se dă responsabilitatea mentorării unui coleg nou se poate reinventa. Sentimentul că este văzut și ales pentru ceva important poate reporni motoarele care păreau oprite.
•Obiectivele clare elimină spațiul pentru autosuficiență al oricărui angajat, vechi sau nou. Blazarea prosperă în absența așteptărilor clare. Când performanța este măsurată regulat, rutina nu își va mai avea locul.
Există însă și situații în care nicio intervenție nu este suficientă. Când atitudinea afectează deja echipa și calitatea serviciului, decizia dificilă trebuie luată. Păstrarea unui angajat toxic pentru că este vechi sau pentru că, tehnic, își face treaba costă atunci mai mult decât înlocuirea lui.
Transparența salarială – de la tabu la instrument de management
Salariul rămâne unul dintre subiectele cel mai rar abordate deschis în HoReCa. Există o cultură nescrisă a confidențialității în jurul banilor câștigați, însă mulți nu o respectă. Salariile se știu, veniturile se află repede și, dacă nu există niște criterii clare, apar multe probleme de gestionat de către management.
Transparența salarială nu înseamnă că toți câștigă la fel. Înseamnă că există o grilă clară, cunoscută de toți, care arată cum este construit salariul:
•nivelul de experiență;
•responsabilitățile rolului;
•performanța individuală;
•vechimea în companie;
•ce poți să faci pentru a câștiga mai mult.
Angajatului îi va fi mai clar unde se află și ce trebuie să facă pentru a merge mai departe, pentru a avansa.
De exemplu, un angajat care știe de la început cât câștigă, cum se calculează bonusul de sezon și dacă există o primă de fidelitate pentru cei care revin, acel angajat poate lua o decizie informată și are motive concrete să rămână până la finalul sezonului, nu să plece după trei săptămâni pentru o ofertă mai bună în altă parte.
Într-un mediu în care candidații compară ofertele rapid și ușor, un angajator care comunică deschis pachetul salarial câștigă credibilitate și diferențiere reală față de concurență.
Un manager care comunică bine, atât cu cei noi, cât și cu cei vechi, cu cei motivați și cu cei blazați, are cele mai mari șanse să ducă un sezon până la sfârșit fără crize majore de personal.
Businessurile care intră în sezon cu reguli clare și cu un management care știe să comunice nu sunt ferite de probleme. Dar le pot rezolva mai repede, mai eficient, cu mai puțin zgomot și cu mai puține pierderi colaterale.
