Recrutarea de manageri pentru sezonul estival

Domeniul HoReCa trece în ultimii ani printr-un proces de transformare accelerată. Așteptările clienților continuă să crească, concurență există, trendurile se schimbă, iar accesul la oameni buni, pregătiți, continuă să fie una dintre cele mai mari provocări din domeniu. În acest context, o întrebare care revine la începutul sezonului este cine ar trebui să conducă un business pentru a avea succes în sezonul estival.

Mulți dintre proprietarii HoReCa s-au obișnuit să fie ei înșiși manageri, contabili, responsabili HR și oameni de relații cu publicul – toate în același timp. Această abordare a funcționat, în multe cazuri, ani buni. Dar sezonul estival, cu ritmul lui alert, cu personalul fluctuant și cu presiunea zilnică de a livra calitate în condiții de stres, a arătat că modelul „owner care face de toate” are limite clare, epuizează și devine și ineficient.

De ce manager dedicat
Răspunsul simplu este că proprietarul și managerul sunt două roluri fundamental diferite, iar amestecarea lor costă energie și bani. Proprietarul, în cele mai multe cazuri, este vizionarul. El a construit afacerea, a ales conceptul, a definit atmosfera. Are o legătură emoțională profundă cu fiecare detaliu al locului. Tocmai această implicare, care este un atu atunci când vine vorba de identitatea businessului, devine un obstacol atunci când trebuie luate decizii rapide, obiective, operaționale. Pentru simplu motiv că el nu are cum să fie obiectiv. El este subiectiv, pentru el totul are implicare emoțională.
Managerul vine cu o perspectivă diferită. Nu este atașat de modul în care lucrurile au fost făcute întotdeauna. Se uită la ce funcționează azi și la ce trebuie ajustat mâine. Poate lua decizii dificile – legate de oameni, de proceduri, de costuri – fără să le treacă prin filtrul emoțional al proprietarului. Și, poate cel mai important, are timp și energie să se ocupe de echipă. De oamenii care, în fond, livrează experiența pe care clientul o plătește.
Un studiu recent realizat în industria ospitalității europene arată că businessurile care au un management profesionalizat înregistrează o rată de retenție a personalului cu până la 30% mai mare față de cele conduse exclusiv de proprietari. Iar în contextul în care recrutarea și formarea unui angajat nou costă timp și bani, această diferență contează enorm în sezon.

Profilul managerului potrivit pentru sezonul estival 2026
Nu orice manager bun este potrivit pentru orice business. Competențele tehnice – respectiv cunoașterea operațiunilor, managementul costurilor, coordonarea echipelor – sunt necesare întâlnite la toți cei care au avut funcții de management. Însă, în HoReCa, nu sunt suficiente.
De exemplu, un manager care a performat excelent într-un hotel de business de cinci stele poate fi complet depășit de ritmul și dinamica unui resort dintr-o stațiune turistică sau a unui restaurant de familie. Contextul contează la fel de mult ca și experiența.
Managerul trebuie să fie potrivit, nu doar bun, cu recomandări excelente. Ceea ce diferențiază un manager bun de unul potrivit sunt abilitățile interpersonale și valorile lui compatibile cu organizația:
•Capacitatea de a construi rapid relații de încredere cu o echipă pe care nu a format-o el;
•Răbdarea de a explica, nu doar de a cere;
•Rezistența la presiune, reziliența, fără a o transmite mai departe echipei;
•Capacitatea de a da sens muncii celor pe care îi coordonează.
Generația care lucrează acum în ospitalitate – în mare parte tineri între 20 și 35 de ani – a redefinit relația cu locul de muncă. Salariul rămâne important, dar nu mai este singurul criteriu. Pentru ei contează mediul de lucru, relația cu managerul, sentimentul că munca lor contează. Altfel, se simt neînțeleși și pleacă, iar un angajat care pleacă în august nu este doar o problemă operațională, ci poate fi de-a dreptul o criză.

Procesul de recrutare, unde greșesc cei mai mulți
Un proces de recrutare pentru o poziție de management trebuie să înceapă cu cel puțin patru până la șase luni înainte de debutul sezonului. Care sunt etapele care ar trebui urmate:
•Realizarea unui profil care să cuprindă ce se așteaptă de la manager – ce decizii ia el, ce decizii rămân la proprietar, cu cine colaborează, ce indicatori urmărește.
•Definirea rolului în detaliu: responsabilități zilnice, autoritate de decizie, obiective măsurabile pentru sezon.
•Identificarea competențelor obligatorii și a abilităților care fac diferența.
Pe lângă recrutarea din exterior, cred cu tărie că cel mai bun rezultat îl poate da creșterea din interior a oamenilor valoroși. Atunci când ai de unde alege, evident.
În multe businessuri există însă angajați care coordonează deja informal, rezolvă probleme fără să li se ceară și sunt un punct de referință pentru colegii lor. Acești oameni sunt, adesea, cei mai buni candidați pentru o poziție de management.
Avantajele sunt evidente: cunosc deja cultura organizației, au relații construite cu echipa, înțeleg specificul locului. Iar loialitatea față de un business care a investit în creșterea lor este, de regulă, mai mare decât cea a unui candidat adus din exterior.
Indiferent dacă vorbim de candidați din interior sau din exterior, mai trebuie menționat un aspect. Pentru ca un interviu să fie relevant pentru această poziție, o metodă eficientă este utilizarea situațiilor concrete, specifice, care i se oferă candidatului și i se cere să spună cum ar proceda el.

Exemple de situații:
•Cum gestionează candidatul o situație în care jumătate din echipă lipsește într-o zi cu un grad de ocupare maxim?
•Cum abordează un conflict între doi angajați în plină tură?
•Cum livrează calitate atunci când volumul de lucru este mai mare decât capacitatea echipei?
Răspunsurile pe care un candidat le oferă la aceste întrebări, dezvăluie lucruri pe care niciun CV nu le poate arăta: felul în care gândește sub presiune, valorile după care se ghidează, maturitatea emoțională cu care abordează situațiile dificile.
Odată angajat, un manager nou, oricât de bun ar fi, are nevoie la rândul lui, de timp pentru a înțelege specificul businessului și pentru a construi relații cu echipa. De aceea, integrarea lui, cu cât se face mai repede, poate chiar cu două luni înainte de vârful sezonului, cu atât îl face mai eficient și productiv.
La fel de important este și faptul că, un manager căruia i se dă titlul, dar nu și autoritatea reală, nu poate performa. Dacă fiecare decizie trebuie validată de proprietar, dacă fiecare inițiativă este revizuită sau anulată, relația se deteriorează rapid și rezultatele nu apar. Încrederea acordată managerului – în limite clare și asumate de ambele părți – este ceea ce transformă un angajat bun într-un manager eficient. Teama că „nu înțelege nimeni mai bine ca mine” sau „nu îi pasă cum îmi pasă mie” sunt doar obstacole care duc la eșec, mai devreme sau mai târziu.

Ca și concluzie, cred că ar trebui să ne gândim cu toții la o schimbare de abordare, dacă vrem să avem mai multe șanse de reușită, pentru că sezonul estival 2026 va fi câștigat sau pierdut nu în vară, ci în deciziile luate acum.
Recrutarea unui manager bun, cu un proces structurat și cu așteptări realiste este una dintre cele mai înțelepte decizii pe care un proprietar din ospitalitate o poate lua înaintea sezonului.
Oamenii buni nu au nevoie doar de un loc de muncă. Au nevoie de lideri buni în care să creadă și pe care să îi urmeze. La fel și clienții, care nu au nevoie doar de un meniu bun, au nevoie de experiențe livrate constant la același nivel de excelență, de o echipă care funcționează bine.
Așadar, să avem o vară plină de succes și experiențe cu oamenii care să ne aducă mereu aproape de ceea ce ne dorim!