Piața muncii în 2017
Ca de fiecare dată la început de an, ne gândim să facem o balanță, să vedem ce a funcționat și ce nu în anul care a trecut, să facem planuri pentru anul care începe și să ne gândim cum să acționăm pentru a crește, odată cu cifra de afaceri, și calitatea serviciilor, un proces atât de vital în business-urile noastre. Toate acestea țin atât de resursa financiară, cât și de resursa umană.
Dacă 2016 l-am simțit ca un an greu, dar bun până la final, anul 2017 vine cu provocări foarte mari la capitolul oameni. Ne confruntăm cu schimbări mari pe piața muncii și acestea se vor resimți pe parcursul anului. Asta ne îndeamnă să ne pregătim foarte bine dacă vrem să atingem rezultatele propuse.
De ceva vreme, am constatat că noi, oamenii, avem nevoie de repere, de orice fel. Nu numai în viața personală, ci și în cea profesională. Din punct de vedere profesional, reperele se pot traduce în “motive” sau “cauze” pentru care facem ceva. Am mai vorbit despre faptul că un angajat trebuie să aducă profit organizației, dar și de faptul că are nevoie să fie ajutat pentru a putea să își îndeplinească sarcinile.
Stabilirea unor obiective după care să lucreze sau a unor criterii de performanță după care să se ghideze constituie primul pas necesar. El trebuie să înțeleagă “ce are de făcut”, “cum să facă” și “de ce să facă”.
Dacă noi ca angajatori putem să răspundem la aceste întrebări, drumul către performanță și profitabilitate va deveni mult mai simplu, dar nu neapărat și mai ușor.
De unde începe cu adevărat o evaluare a performanței angajaților în cadrul unei companii?
De la angajare sau de la momentul în care noul angajat vine în organizație și i se prezintă responsabilitățile principale ale jobului. Tot atunci trebuie stabilite obiectivele și criteriile după care îi va fi evaluată performanța în munca depusă.
Ce sunt criteriile de performanță și cum se stabilesc? Criteriile reprezintă “ghidul” de care are nevoie un angajat pentru a-și putea desfășura corect activitatea profesională. Ele arată direcția pe care ar trebui să mergem în vederea desfășurării corecte a activității. Le clasificăm astfel:
1. Criterii măsurabile – sunt acelea care ne dau repere, care se referă la cifre și factori măsurabili, la “ce” facem și “cât” facem.
2. Criterii observabile – sunt cele calitative, care au legătură cu modul în care facem ca lucrurile să se întâmple. Ele măsoară “cum” facem pentru a obține acele rezultate.
Atunci când stabilim criteriile, ne ajutăm obligatoriu de atribuții, sarcini și de nevoia fiecăruia de dezvoltare. Să nu uităm și situațiile în care criteriile pot lua forma unor indicatori sau anumitor atribuții cheie pe care le are un angajat pe o perioadă determinată de timp.
Pentru a beneficia cu adevărat de rezultate este important să individualizăm și să personalizăm toate aceste criterii. Ele trebuie să se reflecte în activitatea profesională a fiecăruia, angajatul trebuie să poată să și le asume și să creadă în îndeplinirea lor. Acesta trebuie să se regăsească în ceea ce i s-a trasat, altfel se va trece foarte ușor într-o zonă de nemulțumire, de dezamăgire chiar.
Pe scurt, angajatorul ar trebui să construiască 2 tipuri de criterii de performanță:
1. Generale – analizăm funcția, postul și determinăm câteva criterii obligatorii.
Acestea se construiesc pentru fiecare post existent în organizație și constituie repere generale ale fiecărui job în parte, neavând detalii și particularități.
2. Particulare – aparțin fiecărui angajat, ele pleacă de la criteriile generale, dar sunt adaptate fiecăruia în parte. Acestea se personalizează pe funcție, dar și per individ, ele se aplică “omului” care ocupă acel post, mai mult decât “jobului” în sine.
Ce facem cu criteriile odată stabilite? Le comunicăm angajatului și ni le asumăm reciproc. Această comunicare se face între șeful direct și subordonat. Fiecare dintre cei doi trebuie să își asume rolul pe care îl va avea în perioada următoare.
Managerul reprezintă compania și trebuie să îi pună la dispoziție angajatului toate resursele de care dispune și de care acesta are nevoie pentru a-și putea îndeplini obiectivele. Angajatul trebuie să știe foarte bine ce rezultate trebuie să atingă, are nevoie de control și de suport atunci când nu mai știe cum să facă. Dacă acestea se fac așa cum trebuie, cu siguranță se ajunge la atingerea performanței propuse.
Evaluarea este necesară, spuneam la început, pentru că ne ajută să ne validăm acțiunile pe care le are de întreprins fiecare dintre noi. Trebuie să știm dacă ce facem facem bine și, mai ales, ce se întâmplă dacă nu facem.
Un proces de evaluare nu se încheie la momentul la care ai niște rezultate cu privire la activitatea angajatului, ci abia după ce ai definit etapele viitoare și, mai ales, după ce le-ai comunicat angajatului tău.
încă de la momentul la care angajatul a primit obiectivele după care va fi evaluat periodic, acestuia trebuie să i se comunice atât beneficiile, cât și consecințele îndeplinirii și neîndeplinirii acestora. Fie că vorbim de un nou prag salarial, de bonusuri sau traininguri, trebuie să existe ceva către care să tindă fiecare.
Același lucru se aplică și în cazul consecințelor și aici ne referim la partea mai puțin plăcută a lucrurilor. Dacă obiectivele nu se ating și criteriile nu se îndeplinesc, ce se întâmplă? Compania trebuie să aibă și un plan de consecințe, care trebuie prezentat angajatului încă de la momentul la care acesta se “apucă de treabă”, niciodată când analizăm rezultatele și vedem că ele nu s-au îndeplinit. Este extrem de neplăcut pentru ambele părți ca la finalul unei evaluări să urmeze măsuri drastice luate atunci, “pentru a nu se mai repeta situația”.
Este important ca toate lucrurile să fie clarificate foarte bine încă de la început. Fiecare trebuie să știe ce are de făcut și mai ales, care este scopul final al acestor acțiuni. Nu pentru că așa scrie în job description, ci pentru că, la final, toți cei implicați vor avea un sistem care le va ușura efectiv munca.
Cel mai important prag într-o evaluare stă în interviul dintre seful direct și angajat, pe marginea rezultatelor obținute. Cum se întâmplă concret? După ce au apărut rezultatele la teste sau după ce s-au măsurat toate obiectivele, se stabilesc pentru fiecare angajat în parte, concluziile și pașii următori. Interviul pe marginea evaluării trebuie să fie prezentat ca având o notă constructivă, nicidecum ca pe un factor distructiv. El trebuie să aibă rolul de a-l ghida pe angajat atât cu privire la statusul actual al activității, cât și cu privire la pașii pe care îi are de urmat în perioada ce va veni. Se stabilesc obiective pe termen scurt, dar și pe termen lung, în funcție de nivelul fiecăruia.
La un angajat cu rezultate slabe la evaluare, obiectivele pe termen scurt sunt primele stabilite. El va avea de îndeplinit niște sarcini și de atins niște rezultate într-o perioadă extrem de limitată, între 1-3 luni.
Pentru cei aflați pe un trend ascendent, obiectivele se stabilesc undeva între 6 luni și 1 an. Pe lângă stabilirea obiectivelor, angajatorul are obligația de a pune la dispoziție și instrumente de lucru necesare atingerii obiectivelor (ex: cursuri de perfecționare, procedure de lucru utile etc).
Recomandăm angajatorilor să nu uite să comunice angajaților care sunt obiectivele companiei, ce rezultate își dorește firma să atingă în anul respectiv. Pe lângă asta, viziunea și valorile sunt la fel de importante. Degeaba avem toate instrumentele pentru a face niște cifre, dacă avem o cultură organizațională în opoziție cu valorile angajatului. între disconfort și frustrare e doar o chestiune de timp.
Va trebui să avem din ce în ce mai multă grijă de angajații noștri, iar ei, la rândul lor, de firma în care lucrează. Nu încurajați niciodată “dragoste cu sila”, pentru că dacă angajatul nu crede în firma dumneavoastră, el nu va putea atinge ceea ce i-ați dat de atins, iar dacă firma nu crede în acel angajat și în metodele pe care el le pune în aplicare, relațiile profesionale nu vor fi pe termen lung.
Fie că suntem de partea angajatorilor sau de partea celor care urmează să fie evaluați în viitor, trebuie să fim pregătiți să schimbăm lucruri dacă vrem să obținem rezultate și să ne eficientizăm activitatea.
Articol scris de Aida Chivu (www.r-hr.ro) în ediția 80 a revistei Horeca România.
Sursă foto1: www.ceriusexecutives.com
Sursă foto2: www.tbtf.org
